Реструктуризация на работе

Содержание

Реструктуризация отдела на предприятии

Реструктуризация на работе

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

  • несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
  • неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
  • неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
  • слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
  • низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

  • улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
  • оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
  • усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
  • расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

  • согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
  • сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
  • решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

  1. Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
  2. Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
  3. Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
  4. Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
  5. Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
  6. Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

  1. Стадии развития предприятия:
    • оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
    • стратегическая (для поддержания функционирования организации).
  2. Инициатору:
    • пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
    • активная, когда инициатором является сама компания.
  3. По степени взаимодействия с внешним окружением:
    • внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
    • внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
  4. Охвату видов деятельности организации:
    • комплексная (для всех сторон деятельности);
    • поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
    • многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
  5. По времени проведения:
    • краткосрочная;
    • среднесрочная;
    • долгосрочная.
  6. По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
    • централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
    • децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
    • смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
  7. По количеству проводимых операций (этапов):
    • одноэтапная;
    • многоэтапная.
  8. По темпам проведения процедуры:
    • последовательная;
    • скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Источник: https://rugloria1.com/restrukturizatsiya-otdela-na-predpriyatii/

Реструктуризация компании: подходы и опасности

Реструктуризация на работе

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса.

Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.

), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения.

По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров.

Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

  • защита интересов собственников компании;
  • улучшение финансово-экономического положения компании;
  • повышение конкурентоспособности компании на рынке;
  • развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности.

Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна.

И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2.

Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний.

Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

А. А. Гребенников, финансовый директор ООО «Ипатовский пивзавод»

Источник: https://www.profiz.ru/se/1_2019/varianty_restrukturizacii/

Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация на работе

Реструктуризация численности персонала – один из методов снижения затрат предприятия. На этом методе мы остановимся и рассмотрим его более подробно, потому что именно для оптимизации численности персонала и реструктуризации можно использовать программу Fox Manager.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда.

До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов.

В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях – острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

  • Выведение из эксплуатации производственных объектов;
  • Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;
  • Сокращение объектов социальной сферы;
  • Закрытие инвестиционных проектов;
  • Продажа основных производственных объектов;
  • Снижение объемов основного производства;
  • Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;
  • Снижение объемов основного производства;
  • Сокращение ассортимента продукции;
  • Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать – это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников – крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств.

Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию.

Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

  • Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;
  • Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;
  • Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;
  • Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.
  • Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.

Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

Для этого необходимо провести тщательный анализ организационной структуры, функций и персональной ответственности.

Внимание!
Если на предприятии не построена подробная процессная модель, то разобраться с процессами предприятия и функциями персонала будет гораздо труднее и дольше по времени. Поэтому предприятие должно рассматривать работу по построению процессов как антикризисное мероприятие.

Если Вы еще не построили процессы своего предприятия сделайте это как можно быстрее, это поможет контролировать деятельность предприятия, избежать ненужных затрат в настоящем, спасет Вас в сложной кризисной ситуации и не даст Вам совершить ошибки в будущем.

Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

  • Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;
  • Подразделения и взаимодействия между подразделениями;
  • Подчиненность персонала;
  • Выполняемые функции;
  • Участие в основных и вспомогательных процессах;
  • Наличие ключевых функций;
  • Взаимодействия с другими должностями;
  • Ответственность;
  • Квалификация;
  • Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

Шаг 1 – Оптимизация функций – на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

Шаг 2 – Оптимизация бизнес процессов – на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;

Шаг 3 – Оптимизация организационной структуры – на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;

Шаг 4 – Оценка квалификации персонала (аттестация) – этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;

Шаг 5 – Сокращение и увольнение персонала – эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования

Для проведения реструктуризации мы рекомендуем использовать Fox Manager. Программа поможет разобраться с функциями, процессами и структурой, выиграть время на проведение работ по оптимизации и сделает эту процедуру не такой трудоемкой.

Цибро Юлия Владимировна
Генеральный директор ООО НПФ “Анна-Кю.Ри.”

Источник: https://www.fox-manager.com.ua/crisis_part6.html

Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса

Реструктуризация на работе

Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса

Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления.Эти изменения прежде всего диктуются внешней средой организации и рынком. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров.

Руководители способны управлять изменениями без ошибок, или минимизировать их количество для скорейшего выхода из кризиса или с целью повышения эффективности ключевых бизнес процессов. Наиболее частым последствием реструктуризации является сокращение кадров и распродажа части бизнесов компании.

Это весьма болезненно для всех участников бизнеса от рядового сотрудника до акционера. Как правило, компании не приходят к реструктуризации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять.

Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей. Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта.

Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки. Чтобы не терять время и область своих завоеваний, следует учитывать как можно больше «подводных камней» и проблемных зон, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации бизнеса.

При этом гораздо дешевле учиться на ошибках других.  Ошибка №1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации. Трансформация организации требует согласия и взаимодействия со многими сотрудниками компании, а часто и с партнёрами.

Этот шаг кажется очевидным, но более 50% всех инициатив по реструктуризации проваливают эту стадию при изменениях. Часто компании избегают открытого обсуждения кризисной ситуации или упускаемых возможностей, будь-то появление новых конкурентов, падение прибыльности, сокращающейся доли рынка, отсутствие роста продаж.

Вскрытие этих проблем позволяет, по словам руководителя крупной российской компании, «представить статус «кво» более опасной альтернативой, чем реорганизация предприятия».

Это в большей степени касается крупных корпораций, лидеров индустрии, которые уже завоевали соответствующие позиции и не желают считаться с изменениями во внешней среде, они потеряли чувствительность к происходящему во вне по сравнению с маленькими и гибкими конкурентами. Доля рынка «гиганта» зачастую растёт вместе с рынком за счёт эволюционного экономического эффекта.

При этом руководители бизнеса ошибочно зачисляют полученный результат себе в список побед. Посмотрите на своего «гиганта» со стороны, не грозит ли ему подобная «опасность»?  Ошибка №2. Отсутствие сильной коалиции.

 Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании или ожидание, что руководитель департамента человеческих ресурсов или другого функционального департамента сможет реализовать изменения. Как показывает практика это оказывается не эффективно, т. к. отсутствие сильного линейного (продуктового) управленца способно подорвать любые изменения. Основные программы по изменению начинаются всего с одного-двух людей. Со временем увеличивается число потенциальных сторонников, но без достижения критической массы ничего, по сути, не происходит с организацией. В большинстве случаев усилия потонут в бесконечных отчётах и встречах, как это случилось на первых этапах реструктуризации одной белоруской издательской компании в медиа холдинг с появлением новых продуктовых направлений.

Сотрудники компании шутили по этому поводу: «Мы уже и не надеемся, что обсуждаемые изменения будут внедрены в ближайшее время, но зато мы развили великолепные навыки написания отчётов и проведения встреч». И это зависит не только от понимания вопроса.

В процессе реструктуризации гораздо важнее делать ставку на решительные действия.В небольших и средних компаниях достаточно 3-5 высших управленцев для успешного запуска изменений, для крупных организаций это число должно увеличиться до 20-50 человек.

Для достижения общего понимания проблем и задач компании нарождающаяся коалиция нуждается в развитии минимального уровня доверия и взаимодействия друг с другом. Для решения этой задачи компании организовывают встречи и мини-тренинги на 3-5 дней вне пределов офиса предприятия.  Ошибка №3. Отсутствие виденья.

 В успешных примерах реструктуризации, коалиция создаёт картину будущего, которую легко донести до сотрудников, собственников и клиентов компании. Виденье компании, основанное на множестве целей и цифр, раздражает персонал компании и создаёт ещё больше хаоса.

Иногда руководители заменяют виденье долгосрочными планами, программами, сроками и процедурами.

В результате – изменения начинают связываться со сложными структурами и новыми процедурами, что подавляет инициативу и препятствует адаптации процесса изменений с учётом новых реалий. Развитие и формулирование чёткого виденья компании может занять от трёх месяцев до года.

Если вы не можете рассказать о вашем виденье в течении пяти минут и получить обратную реакцию, которая означает понимание и интерес, то это значит, что вы не закончили эту стадию реструктуризации.

На вопрос руководству одной из строительной компании: “Чем вы отличаетесь от других компаний?”, был тут же дан ответ: “Мы никогда не бросимся реконструировать особнячок в центре столицы или выполнять другие подобные работы. Наша цель – строить целые города и кварталы, создавать новую среду обитания”. Ошибка №4.

Недостатки в донесении виденья до сотрудников. Очень часто, ключевая команда в изменении организации ограничивается одной встречей и рассылкой одного письма для передачи виденья.

Использовав только 0,0001% годового объёма коммуникаций в компании, команда удивляется тому, что лишь немногие в компании понимают о чём идёт речь. Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор пока они не будут верить, что изменение возможно.

 Виденье необходимо доносить:при решении текущих задач с сотрудниками можно узнать о том, как эта задача может продвинуть компанию к достижению виденья, при оценке работы персонала следует уточнять, насколько тот или иной сотрудник способствует или мешает реализации виденья, в ходе регулярных формальных и неформальных встреч, другими словами – следует стать «живым символом» изменений в организации в поступках и словах.

Например, пивоваренный завод “Балтика”. Одной из первых задач руководства предприятия в начале преобразований (несколько лет назад) было сформулировать и довести до сотрудников основную цель (смысл, назначение) деятельности завода и каждого члена коллектива.

Сейчас каждый сотрудник знает: он работает, чтобы сделать свой завод самым крупным в Европе, а Россию – страной любителей пива не хуже Чехии и Германии. И каждый понимает – этого можно достичь только сейчас, пока к нам не пришли со своими производственными мощностями западные пивные “монстры”.

По словам директора – “мы работаем круглые сутки – боимся опоздать”.  Ошибка №5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми. Иногда руководители компании вовлекают сотрудников в новое виденье, но при этом не расчищают путь для осуществления этого виденья.

Виденье может ставить новые планки в качестве обслуживания клиентов, но старая система мотивации может расставлять приоритеты в пользу объёма продаж в текущем месяце.

Типичный пример, «белорусские супермаркеты».

На полках новых огромных магазинов появился расширенный ассортимент продукции, у продавцов премиально-сдельная оплата труда, организовано массовое обслуживание покупателей, обеспечен поток обслуживания клиентов, но качество обслуживания и так называемый «клиентинг», остался на уровне «прошлого времени», когда продавец или кассир недовольный своей «нагрузкой» не желает улыбаться клиенту, не предлагает купить больше, не разъясняет особенности того или иного товара. Вас не только не встречают с улыбкой, Вам могут нагрубить, продавец явно не заинтересован увеличить Вашу покупательскую способность за счёт добавления такой стоимости к товару как удовольствие от сопровождения покупки, от индивидуального отношения к покупателю. В компании могут оставаться управленцы, которые препятствуют проявлению инициативы, изменению процедур и процессов, выдвигая требования, противоречащие общему виденью. Вы возможно не раз слышали, что «в нашей стране невозможно планировать на месяц вперёд, не то чтобы на годы». Не все хотят, чтобы изменения происходили, потому что не всем ясны их последствия. Гораздо проще объявить решающим фактором политическую и экономическую нестабильность и ничего при этом не делать. Задайтесь вопросом, почему Ваши предложения по сокращению издержек даже не обсуждались на ближайшем производственном заседании? Об этом почему-то не хотят вспоминать даже при личной встрече, а при напоминании с Вашей стороны вдруг выясняется, что есть более важные и срочные дела, и Вам необходимо быть терпеливым… В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.  Ошибка №6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию. Реальная трансформация требует затрат времени, и процесс обновления может захлебнуться под грузом нескончаемых проблем и сложностей. Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12-24 месяцев. После года-двух успешной реструктуризации, показатели качества продукции начнут повышаться, а график прибыли станет смотреть вверх. Если персонал компании будет воспринимать усилия по трансформации как долгосрочные планы, то скорее всего у них ослабнет ощущение неотложности изменений и, в результате, вовлечёние в проект будет менее результативным. Помните Ваши конкуренты не спят, они тоже понимают важность и срочность изменений. Поддерживайте творческий дух своих сотрудников, ощущение важности грядущих перемен с помощью их определения на промежуточных этапах. Используйте празднование маленьких побед, вознаграждайте усилия и оценивайте промежуточные результаты. Классический пример. Компания «Макдональд-с» регулярно проводит конкурс «Лучший сотрудник месяца», а компания «IKEA» награждает своих рядовых сотрудников за идею, которая успешно внедрена в бизнес процесс. Компания «Агентство Владимира Гревцова» использует «мажорный календарь» для оповещения сотрудников о количестве дней до запуска нового продукта.  Ошибка №7. Слишком раннее объявление победы. До тех пор пока изменения не проникнут далеко в культуру компании, что требует от пяти до десяти лет, новые подходы могут рассыпаться при следующем спаде в экономике. Особенно сложно приходится новичкам рынка, которые взлетели лишь за счёт неудовлетворённого спроса на товар, и понятие «корпоративная культура» ещё не стало для них синонимом реальности, а также «детищам плановой экономики», которым неадекватно само понятие «постоянные изменения». В то время как монстры глобальной экономики, такие как «Макдональд-с» и «IKEA» пришли на беларуский и российский рынки со своей мощной хорошо структурированной корпоративной культурой, частью которой являются корпоративные изменения. Иногда компании принимают первые победы за окончательный успех в реализации стратегии. Это расслабляет коалицию и снижает импульс к дальнейшим изменениям. «У нас нет конкурентов», – заявляет руководство. Знакомо ли это Вам?  Ошибка №8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании. Изменения закрепляются только в случае если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании.

В данном случае важны следующие факторы:Соответствие системы управления и оценки результатов труда ценностям и убеждениям компании. Сознательные усилия по иллюстрации того, как новые подходы, поведения и позиции помогли улучшить результативность. Подбор и продвижение новых управленцев, которые преданы новому стилю работы в компании.

 Поддержание и распространение управленческой идеологии посредством соблюдения норм корпоративной культуры, социальных норм и неписаных правил взаимодействия с руководством и коллегами.  Внешняя презентация компании и формирование соответствующего общественного мнения вокруг изменений в культуре компании.

Одной из основных составляющих успеха преобразований и развития одной из компании, по убеждению руководства, является “внутренний дух” организации. Как охарактеризовал его один из управляющих – “всё как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет”. И главное в поддержании этого духа – единство.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реструктуризации бизнеса резко возрастет. И наоборот, допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии – усиливает провал многократно.

Фактически “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реструктуризации компании. Используя их Вы сможете избежать типичных ошибок внедрения изменений в Вашей компании и достичь успеха в этом сложном, но стоящем деле.

 Светлана Кушнерова

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54507/

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c3f5d30bf238900a9aaa453/tipichnye-oshibki-pri-restrukturizacii-biznesa-5cd169c3bf32e000b08bfb95

Что такое реструктуризация организации

Реструктуризация на работе

Реструктуризация – это внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности организации, не влияющие на ее юридический статус и организационно-правовую форму и сопровождающиеся, как правило, изменениями ее структуры и (или) изменениями систем управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, операционной деятельности. Действующее законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как “реструктуризация”, применительно к юридическим лицам (организациям). В процессе реструктуризации организации может происходить, как правило, изменение структуры организации и (или) изменение систем управления, маркетинга, сбыта и управления персоналом, финансово-экономической политики, операционной деятельности. Вместе с тем реструктуризация не влечет за собой прекращения действующей организации, как это может происходить в процессе реорганизации юридического лица, которая, в свою очередь, подробно регламентирована законодательно. В частности, ст. 57 ГК РФ устанавливает, что реорганизация организации может производиться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, а ст. 58 ГК РФ также подробно устанавливает принципы правопреемства при реорганизации организации. Таким образом, при реорганизации организации происходит изменение организационно-правовой формы организации, слияние, поглощение либо выделение организаций с целью роста экономической результативности деятельности в условиях негативного влияния внешних факторов. А при реструктуризации организация сохраняет свой юридический статус в полном объеме, производя только внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности, которые на данный статус не влияют. Причины реструктуризации организации Как правило, основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, о чем свидетельствуют следующие признаки: • неудовлетворительные финансовые показатели; • нехватка оборотных средств;

• высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Цели реструктуризации организации

Целями реструктуризации организации могут быть: • улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации; • оптимизация финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы контроля; • усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);

• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Структурные изменения при реструктуризации организации

Реструктуризация может сопровождаться структурными изменениями организации. Могут создаваться и прекращать деятельность филиалы и представительства (ст. 55 ГК РФ), а также другие обособленные структурные подразделения.

Могут создаваться, изменяться и прекращать деятельность внутренние структурные подразделения – цеха, участки, отделы и т.д. Также в ходе реструктуризации могут решаться вопросы о создании других юридических лиц, например дочерних обществ (ст. 67.

3 ГК РФ), об участии в других юридических лицах и прекращении такого участия.

Оперативная реструктуризация организации

При проведении оперативной реструктуризации организации (обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности организации в краткосрочном периоде) могут проводиться следующие основные мероприятия: • оперативное снижение дебиторской задолженности; • уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов); • отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности; • уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

• оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для организации и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая реструктуризация организации

Если же проводится стратегическая реструктуризация организации, то есть обеспечение роста ее стоимости в долгосрочном периоде, основными мероприятиями могут являться: • экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте; • повышение эффективности управления; • укрепление позиций на рынке. При реструктуризации и последующей деятельности организации следует учитывать положения антимонопольного законодательства. В частности, организация может занять доминирующее положение на рынке, а ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ “О защите конкуренции” запрещает действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц (хозяйствующих субъектов) в сфере предпринимательской деятельности либо неопределенного круга потребителей.

Помимо указанного выше реструктуризация организации может быть комплексной и частичной. Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы организации, а частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов организации.

Источник: https://ur29.ru/news/chto-takoe-restrukturizatciia-organizatcii/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.